Как и коммуникации, принятие решений представляет собой связующий процесс в региональном администрировании. Однако, в отличие от других связующих процессов, принятие решений выступает и как управленческая функция (то есть имеет двойственный характер). В этом своем качестве решения присутствуют в каждом элементе управленческой деятельности, поскольку всякий шаг требует сравнения альтернатив и выбора.

«Процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов».

Решение — это конституированис выбора одного из вариантов. Не бывает безальтернативных решений. Выбор из одного варианта (вида работ, материалов, цены, кандидата на должность и т. п.) — это не решение. Несмотря на такую свою определенность, решение явно или подсознательно постоянно присутствует во всякой управленческой деятельности. Менеджер всегда нацелен на принятие решения, он должен все время выбирать. В этом — интеллектуальная сложность и эмоциональная изнурительность его труда.

В известной российскому читателю книге «Экономический образ мышления» профессор Сиэтлского университета (США) Пол Хейне обосновывает вывод о том, что люди постоянно соизмеряют и выбирают на основе экономических сравнений. Согласование интересов таких эко-номизированных объектов управления и выступает основной целью общественной координации. В предисловии к русскому изданию книги ученый пишет:
«При написании «Экономического образа мышления» моя главная цель состояла в том, чтобы изложить понятийный аппарат, который поможет людям разобраться, каким образом и почему достигается согласованность между миллионами людей, даже не знакомых между собой, а также почему такой согласованности иногда достичь не удается. Если те, кто правит обществом, не обладают таким знанием, велика опасность хаоса и бедствий».2

Действительно, в побудительных мотивах всегда при сутствуют какие-либо предпочтения или, что то же самое, превышение одного над другим (разность в количогтяс, кп-честве и т. д.).
В этом смысле деятельность менеджера любого уровня совпадает с обыденным состоянием людей. Однако, в отличие от них, для него это — работа (постоянная, трудная и ответственная).

В региональных и муниципальных органах решения принимаются и коллегиально, и индивидуально. В первом случае это делается по фундаментальным вопросам жизнедеятельности территорий (бюджет, инвестиционные программы, кредиты, распоряжение имуществом, утверждение на ключевые должности и т. п.). Второй случай имеет отношение к текущим вопросам территориальной экономики и ее надстроечных образований (культура, искусство, право, общественные институты и т. п.).

По своему содержанию принятие решений, как связующий процесс в управленческой деятельности, представляет собой сложную систему из следующих основных элементов:

Планирование
(его главной задачей является выбор стратегии и тактики);
. Организация
(она заключается в выборе организационной структуры формирования, которому предстоит обеспечить достижение искомой цели);
. Мотивация
(выбор стимуляторов предполагаемой деятельности. Они могут быть как побуждающие, так и ограничивающие. Лучший стимулятор — это тот, который побуждает исполнителя захотеть сделать то, что предначертано планом);
. Контроль
(определение цели проверок, выбор форм и периодичности проверок, составление перечня проверяемых параметров и исполнителей).

Организационные решения —это решения, обусловленные должностными обязанностями менеджера. Их цель — обеспечить движение от исходного состояния к поставленным перед организацией целям. Такие решения бывают различных типов.

1.5.2. Типы решений

Решения бывают разных типов. Рассмотрим их.
а) Запрограммированное решение представляет собой действие менеджера в конкретной ситуации по заранее проработанному сценарию. Для менеджера (управляющего) заранее составляется инструкция о тех действиях, которые он должен предпринять в каждом конкретном случае. Простейшим известным примером набора запрограммированных решений является инструкция на случай пожара. В ней четко указан порядок и содержание действий в различных ситуациях возгорания объекта.

Одним из видов запрограммированных решений являются «домашние» заготовки шахматистов (проработки вариантов продолжения конкретных шахматных позиций).
Особенностью управленческой деятельности работников аппарата региональных и муниципальных администраций является повышенная степень многовариантности развития управленческих ситуации. Это объясняется открытостью региональной (и особенно муниципальной) экономики, наличием на территории множества различных хозяйствующих субъектов, неоднородностью состава населения и др.

Тем не менее, даже при такой высокой степени неопределенности возможны и целесообразны проработки запрограммированных решений. Это способствует сокращению времени для принятия оперативных решений, совпадающих с главной стратегией территориальной организации.
Простейшим видом программ может быть установление запрещений в различных конкретных ситуациях — типа: «не зная броду — не лезь в воду». Последовательность запрограммированных решений, составленная по такому методу (запретительному), показана на схеме движения грузового транспорта по городу (см. схему 18).
В этом примере магистральной задачей является доставка груза из пункта А в пункт В, а запрограммированными решениями — запрещение движения на перекрестках (в узловых точках) в конкретных направлениях. Лимитирующим показателем (граничным параметром) в этой последовательности решений выступает протяженность пути (в целях экономии топлива, моторесурса и времени доставки).

На схеме 18 показана система программирования решений в узловых точках через запрещения. В этих условиях в точке «I» возможны как минимум 2 в^риз"""."" развития ситуации (к точке «2» и к точке «14»), В точке «б» также возможны 2 варианта продолжения (к точке «7» и к точке «II»). Из точки «13» можно пойти двумя путями (к точке «9» и к точке «17»).
Аналогичную схему можно составить, к примеру, для ситуации инвестирования строительства объекта регионального или муниципального значения. Для этого надо выделить основные (базовые) показатели инвестирования и организации строительства, очертить граничные параметры (суммы, сроки и т. п.) и запрещенные действия (выдача ссуд без залога, закупки местных материалов на стороне, превышение сметы и т. п.).
Тем не менее, при кажущейся простоте разработки программ последовательности принятия решений необходимо учитывать, что такие программы реальны лишь для ситуаций со сравнительно однородным составом агентов (участников, субъектов, объектов, процессов и т. "д.).

Большой набор запрограммированных решений в стандартных ситуациях позволяет менеджеру экономить время и уменьшить вероятность неверных команд и действий. С развитием электронно-вычислительной техники возможности проработки вариантов продолжения управленческих решений существенно расширяются, что открывает этому методу широкие перспективы.

Б) Незапрограммированпые решения — это решения, принятые без программы.
Региональное управление предполагает разнообразные ситуации с нестандартным (нетипичным) развитием событий. В этом случае от менеджеров требуется принятие незапрограммированных решений. Такие решения в основном имеют место в неструктурированных секторах управления и случайных (несистематизированных) ситуациях.
Примерами ситуаций для незапрограммированных решений могут быть следующие: как оптимизировать структуру департамента или управления; как улучшить архитектурный облик города или станицы; как повысить мотивацию к творческой деятельности менеджеров конкретного отдела администрации; как повысить эффективность капитальных вложений в региональные или муниципальные бъекты и др. В каждой из названных ситуаций наиболее веским может оказаться совсем неожиданный фактор. Поэтому для принятия эффективного решения от менеджера (управляющего) требуется весьма широкая эрудиция, сообразительность («быстрый разум») и смелость (уверенность в своих силах, но не авантюризм).

Особую ценность имеет умение менеджера разложить (стратифицировать) нестандартную ситуацию на стандартные элементы и пугем комбинирования запрограммированных решений составить схему (порядок) действий по разрешению создавшейся ситуации.

Эффективным способом нахождения правильного решения может выступать моделирование развития событий по каждому из возможных вариантов и выбор из них наиболее приемлемого.
в) Компромиссы в решениях — это особая форма связей контрагентов, которая обеспечивает согласование противоречивых интересов путем взаимных уступок сторон.
Менеджеру любого ранга необходимо учитывать, что в управлении людьми крайне редко встречаются решения, результатом реализации которых было бы только блпго. Это объясняется тем, что всякое решение уравновешивает противоречивые ценности, а следовательно, использует каждую из них не в полной мере. В результате этого получается, что принятое решение не достигает абсолюта по ценности. В то же время уравновешивающее решение обеспечивает меньшие утраты (негативные явления).

На практике руководитель выбирает не кратчайший путь к цели, а тот, который сопряжен с наименьшим ущербом, — то есть действует по принципу «от противного».

Лучшими считаются те руководители, управленческие решения которых сопряжены с наименьшими утратами (экономическими потерями, сокращением персонала, остановкой работы, обострением морально-психологической обстановки в коллективе, общественными потрясениями и т. п.). Это относится как к хозяйственным руководителям, так и к руководителям подразделений региональных и муниципальных администраций.

Т} Интуитивные решения — это те, которые являются результатом управленческого опыта и подсознательных предпочтений менеджера. Их принятие не опосредовано какими-либо логическими построениями. Они нужны в тех ситуациях, когда надо быстро принять решение, не вдаваясь в длительное изучение проблемы. Обычно это — решения по тактическим вопросам.
Что касается стратегических решений, то они в основной части являются результатом фундаментальных логических построений. Это, однако, не исключает использование интуиции. Но она в таких случаях носит вспомогательную функцию.

Д) Решения на базе суждений основываются на сравнении рассматриваемой ситуации с подобными, которые встречались ранее, в разработке мер по аналогии. Удобство этого метода принятия решений заключается в том, что он не требует проведения глубокого анализа ситуации и позволяет быстро находить оптимальный вариант действий.

Недостатком этого метода является то, что он приемлем только для повторяющихся ситуаций. Кроме того, поскольку суждения опираются на прожитый опыт, они изначально приглушают у менеджера интерес к нестандартным решениям, к управленческому творчеству.

Е) Аналитические решения опираются на исследование конкретной ситуации. Такие решения представляют собой сложный процесс анализа ситуации и выбора оптимального варианта управленческих действий.

1.5.3. Этапы процесса принятия решения

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.
Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой осно-зу для нового цикла осуществления управленческого решения (см. схему 19).

1) Диагностика
Принятие решения аналитическим методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов;
нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).
В управленческой практике установление диагноза проблемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или нереализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрации изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. п.
Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу но сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менед-жеры-аналитики.

2) Границы и критерии
Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.
Обычно ограничения проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. п.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности элек-троэпергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства; перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы па применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты
Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.
В управленческой практике нередко игнорируется поиск альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждений (то есть на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы (лимиты денежных, материальных и трудовых ресурсов).
Тем не менее, от руководителей высшего звена региональных администраций требуется ориентация работников аппарата па разработку нескольких вариантов решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь. В крупных корпорациях существуют менеджеры, занимающиеся альтернативными решениями. По этой аналогии можно предложить, например, департаменту финансов содержать диспажеров (специалистов по оценке убытков), департаменту строительства — аналитиков-математиков (для оценки риска вложений средств в различные варианты долгосрочных инвестиционных программ), департаменту сельского хозяйства — маркетоло-гов-аналитиков (для оценки перспективного спроса на отдельные виды сельхозпродукции).

. 4) Сравнение альтернатив
Практика показывает, что эффективность менеджмента выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решений) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.).
Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам). Например, для снабжения населения сел и хуторов хлебом необходимо построить сеть малых пекарен, которые бы отвечали следующим критериям: себестоимость выпечки хлеба не должна превышать средних действующих цен;
расстояние доставки хлеба должно быть не более 20 километров; стоимость строительства малой пекарни должна быть в пределах 100 тысяч рублей; качество хлеба должно соответствовать действующим нормам; энергетический носитель — электричество и газ (там, где имеются газопроводы). В этих граничных параметрах и могут разрабатываться несколько вариантов распределения по территории региона малых пекарен, которые в комплексе с крупными хлебозаводами решали бы задачу ежедневного снабжения всего населения региона свежим хлебом.

5) Выбор
Наиболее ответственным этапом является выбор варианта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя.
Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.
. Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбирает лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижестоящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирования полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

6) Внедрение
Внедрение управленческого решения является составным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.
Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Ма/о принять решение, важно убедить подчиненных в его целе -сообразности.

ОДНА из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика показывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность подчиненных (руководителей и рядовых исполнителей).
«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муниципальных администраций, "гак как их работа связана с большим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятельности этих органов является открытость, а также необходимость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая максимально возможное число исполнителей в разработку решения и нацеливая их на его творческое выполнение.
Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласованное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обусловлено тем, что коллективная выработка решения зачастую требует много времени. Кроме того, ряд решений направлен на повышение интенсивности труда исполнителей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполнителями принятого решения еще не гарантирует его исчерпывающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его организующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь
Поскольку процесс принятия и осуществления аналитического решения протяжен во времени, необходимо получение информации о протекании этого процесса и внесение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, позволяет управляющему скорректировать это решение, упредить этим нанесение организации ущерба.
Формы обратной связи могут быть весьма разнообразны. Это — отслеживание реакции исполнителей на принятое решение, получение промежуточной информации о протекании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.

8) Анализ постфактум

Всякая выполненная в соответствии с решением работа должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обнаружить резервы в качестве решения и качестве исполнения. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Такой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоанализа.
Анализ постфактум важен для пополнения информационного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтапный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разума, математического аппарата, но также таланта и сильных волевых качеств.
Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командирских талантов, качеств. Это требует осуществления селекции управленческих кадров при решении вопросов о выдвижении, постановки этой работы в региональных администрациях на систематическую основу.

1.5.4.Факторы принятия решений

Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных отношений обусловливает зависимость принимаемых решений от множества объективных и субъективных факторов. К числу наиболее существенных из них относятся следующие:
1) степень определенности среды;
2) информационная обеспеченность;
3) взаимозависимость решений;
4) отрицательные последствия решений;
5) поведенческие ограничения;
6) субъективные оценки управляющего.
Региональная организация сама по себе представляет сложную систему муниципальных образований, населения, хозяйствующих субъектов, общественных формирований и др. В свою очередь она выступает элементом более сложной целостности — экономического региона, макрорегиона, народнохозяйственного комплекса страны и т. д. Все это очерчивает пространственную ориентацию региональной организации, ее среду.

1) Степень определенности среды
Среда региональной организации характеризуется следующими тремя основными состояниями:

А) определенность среды — это состояние, когда управляющий точно осведомлен о возможных результатах каждого варианта решения. Такие ситуации называют детерминистическими (различаемыми). Например: вложение муниципалитетом избыточных денег в Сбербанк под 10 процентов годовых гарантирует возвратность сумм и получение процентов. Это обеспечивается тем, что отказ Сбербанка от своих обязательств затронет очень большие массы населения, что чревато политическими потрясениями. Это п выступает гарантом стабильности поведения Сбербанка (неизменчивости условий договоров);
б) риск всегда присутствует в управленческой деятельности. Его степень возрастает по мере укрупнения и усложнения организации, а также увеличения масштабов и удлинения сроков реализации региональных программ. В этом случае могут считаться менее рискованными отдельные части общей программы или кратковременные промежутки времени в общем периоде реализации программы. Особенность регионального и муниципального управления состоит в том, что результаты реализации принятых решений, как правило, затрагивают интересы больших масс населения. При этом прогнозирование точных результатов таких решений сильно затруднено наличием множества субъективных факторов. Все это существенно повышает риск ущерба при принятии управленческих решений и составлении региональных и муниципсгльных долгосрочных программ;
в) неопределенность в принятии решений существует тогда, когда невозможно определить вероятность получе-. ния потенциального результата принимаемого решения. «Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда».

В условиях неопределенности можно пойти двумя путями:
1) запросить дополнительную информацию; 2) поступить методом суждений (на основе накопленного опыта).

2) Информационная обеспеченность
Для принятия решения важно не количество информации, а ее качественная определенность, то есть достаточность для составления четкой картины.
Минимизация количества информации необходима для ускорения процесса ее переработки с целью принятия решения, а также для сокращения затрат на ее получение. Ведь сбор и систематизация информации требуют от региональных администраций содержания разветвленного аппарата. В этом отношении целесообразен подход к затратам на получение информации по методу предельных издержек: дополнительный прирост единицы информации должен принести организации полезность в объеме, который не меньше затрат на ее получение (см. схему 20).
На схеме 20 величины сумм по осям «х» и «у» изображены в одном масштабе. В этом случае при а, > 45° затраты на информацию меньше доходов от нее (отрезок о — а).

От точки «а» до точки «Ь» прирост затрат на получение информации равен приросту доходов от ее получения
(04 = 45°). За пределами точки «Ь» дополнительные затраты на информацию не окупаются, то есть нецелесообразны (о[з <45°). ^,

В действительности соотношение прироста расходов на информацию и доходов от ее применения описывается нелинейными зависимостями (кривыми на графике). Как правило, первые блоки (биты) информации имеют повышенную ценность и эффективность, поскольку обеспечивают функционирование (н существование) организации. За пределами номинальной информационной базы ценность дополнительных единиц информации относительно снижается (в упрощенном виде это заметно на линейном графике). Такаадинамика процесса информационной эффективности согласуется с выводами теории предельной полезности. В этом случае определителем информационной эффективности окажутся предельные затраты на маржинальный бит информации.

Таким образом, увеличение объема информации для управления различными процессами может быть эффективным лишь до определенных границ, за пределами которых наступают бросовые затраты.
Следует заметить, что запросы информации от различных хозяйственных и общественных формирований являются одной из традиционных форм, к которой прибегают региональные и муниципальные администрации для демонстрирования своего присутствия. Во многих случаях такая информация не используется в работе, а порой и не изучается. Зачастую информация запрашивается в произвольной форме, что усложняет ее систематизацию и анализ. Преодолеть подобные явления можно путем разработки специальных информационных стандартов и схем, введения единообразия. Это особенно важно в современных условиях — с появлением в регионах множества разнообразных по имущественной принадлежности и организационно-правовым формам организаций (хозяйственных, общественных, некоммерческих и пр.).
Наиболее удобной формой такого информобмена может быть составление вопросов и ответов в виде таблиц. Это необходимо для анализа с помощью ЭВМ, но также удобно и для простого исследования.

3) Взаимозависимость решений

Практически все решения региональных органов управления имею! ту или иную степень взаимной зависимости. Чем выше уровень управления, тем большее число решений нижних уровней управления оно затрагивает. Это требует от региональных администраций тщательной проработки последствий готовящихся решений, их влияния на решения муниципальных органов, а также расположенных в регионе хозяйственных и общественных организаций.
Существует и обратная зависимость. Она проявляется во влиянии решений нижних уровней управления на решения вышестоящих органов. Наиболее часто это проявляется в форме хозяйственной инициативы «снизу», что вполне согласуется с существующей схемой регионального управления.

4) Отрицательные последствия решений
Под последствиями принимаемых рсш^чнА". обычно понимаются их отрицательные проявления. К примеру, решение руководства региональной администрации о снижении среднего возраста работников аппарата может, наряду с повышением мобильности, привести к уходу лояльных к нему кадров. Решение о размещении в регионе предприятия, использующего импортное сырье, ьлочет свертывание местного производства аналогичных материалов, а следовательно, и сокращение трудозанятостн населения. Создание в регионе режима благоприятствования для иностранных строительных фирм приводит к развалу местных строительных организаций и как следствие — к разрушению стройиндустрии и деградации специалистов-строителей.

Для удобства управленческой деятельности негативные последствия управленческих решений можно рассматривать в роли ограничений. Такой подход позволяет перевести процесс решения на математический язык. Тем не менее, следует учитывать, что лишь количественное (в натуральных измерителях, деньгах и др.) соизмерение величин прибылей и ущерба не в полной мере отражает действительное положение вещей. Поэтому всякий математический расчет последствий управленческого решения дол-жен быть подытожен экспертным заключением (ведь даже белый цвет — это лишь сумма семи различных цветов, а экономика —это не менее многомерный интеграл).

5) Поведенческие ограничения
На процесс принятия и реализации решений оказывают значительное влияние различные психологические факторы. К ним относятся межличностные и внутриорганиза-пионные коммуникации, неформальное общение руководителей различного ранга между собой, а также с рядовыми исполнителями, общая морально-психологическая обстановка в коллективе и в составляющих его отделах, отношения в неформальных группах и т. п. Важное значение имеет и то, чтобы исполнитель имел желание принимать и выполнять решения.

6) Субъективные оценки управляющего.
Поскольку каждый человек — это целый мир представлений, то и на принятие им решений оказывают существенное влияние его мироощущение, субъективные оценки явлений и предметов. Для организации важно, чтобы с системой ее приоритетов совпадали приоритеты членов организации, особенно тех, кто занимает ключевые места в управлении.
С учетом этого параметра организации разрабатывают специальные декларации о ценностях, своеобразные кодексы чести работников аппарата. Это необходимо для того, чтобы решения, принимаемые руководителями разного уровня, и действия всех членов организации (от начальника — до ведущего специалиста) отражали общую систему ценностей, направленных на решение центральной задачи организации. Для региональной администрации таким «пучком» центральных задач могуг быть следующие: повышение уровня жизни населения региона; рост культуры и образованности молодежи; охрана материнства и детства;
повышение трудозанятостн и технической культуры сельского населения; формирование благоприятной среды для интенсивного развития в регионе производственного предпринимательства; развитие коммуникаций и др.
Для региональных и муниципальных организаций в числе приоритетных могут быть различные наборы факторов принятия решений. Их может быть большое множество. Поэтому для удобства управления важно отобрать небольшое число существенных факторов и построить процесс принятия и реализации решения таким образом, чтобы эти факторы учитывались субъектами и объектами решения в максимальной степени.
1.5.5. Методы реализации решений
Региональное управление использует различные методы осуществления принятых решений. К числу основных из них относятся следующие.
1) прогнозирование;
2) дерево решений;
3) моделирование.

Рассмотрим эти методы.

1) Прогнозирование "
Этот метод заключается составлении картины вероятного состояния объекта решения в определенный момент. времени. В основе прогнозирования — рассмотренный ранее метод суждений. Он исходит из накопленного опыта протекания управленческих процессов и экстраполирования обнаруженных тенденций на перспективу с учетом этого опыта.
Получение достоверного прогноза результатов осуществления принятого решения позволяет управляющему органу или отдельному менеджеру вносить корректировки и достигать большей точности.
Составление прогнозов развития хозяйства региона и составляющих его таксономических единиц является специальной отраслью деятельности региональных администраций. Эта работа возглавляется и обобщается департаментами экономики и прогнозирования краевых и областных администраций, республиканскими министерствами экономики. В муниципалитетах такую работу проводят специализированные управления, департаменты к отделы.
Составление экономических и других прогнозов осуществляется с использованием различных методов. Наиболее известны из них следующие:
а) метод анализа временных рядов (выявление тенденций прошлого и их продолжение в будущем);
б) каузальное моделирование (прогнозирование результата решения на основе выявления причинно-следственных зависимостей нескольких переменных);
в) метод экспертных оценок (составление прогноза развития ситуации на основе обобщения мнений специально подобранных экспертов).

2) Дерево решений

Одним из специфических вариантов составления прогноза реализации управленческого решения является построение «дерева решений», то есть установление последовательности вытекающих одного из другого решения для получения искомой итоговой картины состояния объекта. Построение такого «дерева» предполагает составление различных по срокам прогнозов последовательного развития событий. Это представляет собой определенную сложность, однако установление характерных причинно-следственных зависимостей между различными этапами решений облегчает задачу.
Посредством «дерева решений» составляются прогно-.зы и устанавливается последовательность принятия решений по наиболее крупным синтетическим процессам функционирования регионального хозяйства. К таким относятся развитие общеэкономической ситуации в регионе на длительную перспективу, динамика конкуренции в сфере производства, движение трудовых ресурсов, основные направления развития малого предпринимательства н др.

3) Моделирование

Изображение объекта, идеи, процесса или системы в отвлеченной форме называют моделированием. Оно удобно для того, чтобы организаторы и исполнители решения имели целостное представление об объекте и могли правильно расставить силы и средства при реализации задачи.
Определяющим качеством модели является упрощение ситуации (статической или динамической) и отображение ее в схематичном, облегченном для понимания виде.

Существует множество типов моделей. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие:
а) физическая модель (представление объекта в уменьшенном или увеличенном виде в форме схемы, чертежа, макета, действующего механизма и т. п.; например: схема размещения производительных сил в регионе, макет застройки побережья или курорта п т. п.);
б) аналоговая модель (изображение объекта в такой отличной от оригинала форме, в которой он ведет себя практически аналогично оригиналу; примеры аналоговых моделей — это организационная схема региональной администрации, график поступления средств от налогов в региональный бюджет);
в) математическая модель (это изображение объекта в виде символов, формул; например, формула доходов в региональный бюджет от налога на добавленную стоимость из расположенных на территории производственных предприятий может быть представлена в виде D = РНМ, где D — сумма поступлений в региональный бюджет от НДС, Р — объем реализованной производственной фирмой продукцци, Н — величина налога на добавленную стоимость, М — доля НДС, передаваемая центром в региональный бюджет).

Процесс, построения модели включает следующие этапы: постановку задачи; построение модели; проверку мо" дели на достоверность; применение модели; обновление, модели.
Построение модели осуществляется на основе поставленной задачи. При этом разработчик должен выделить главную цель модели, то есть какие выходные данные предполагается получить из создаваемой модели. Чем лучше модель отражает реальные события, тем выше ее качество. Обычно применяемость построенных моделей составляет 50—60 процентов. Но и такой процент можно считать достаточно высоким, поскольку это позволяет управляющим (работникам управленческого аппарата) ускоренно принимать управленческие решения, просчитывая возможные их результаты. Поскольку в ходе. функционирования региональной организации ее внугренние и внешние параметры претерпевают изменения, необходимо проводить периодические корректировки соответствующих моделей. Это делается, например, путем ежегодных корректировок региональных схем развития и размещения производительных сил, пятилетних планов функционирования экономики региона, периодической перестройки организационной структуры региональной администрации и т. д.
К основным трудностям в моделировании можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, недоверчивость пользователей, высокую стоимость моделей и др.
Управленческая практика накопила множество различных видов моделей. Многие из них являются универсальными и могуг применяться как во внутрифирменном управлении, так и в региональном менеджменте.

В числе наиболее распространенных моделей можно выделить следующие:
а) «теория игр» — это моделирование оценки воздействия на внешнюю среду принятого решения. С его помощью можно, например, смоделировать реакцию муниципалитетов на решение регионального законодательного собрания о снижении ставок региональных налогов для фирм, создающих филиалы в малых населенных пунктах. Также можно промоделировать реакцию различных групп населения на введение в регионе дифференцированного по времени суток (в часы «пик» и в остальное время) тарифа на электрическую энергию и т. д.;
б) «модель теории очередей» — она используется для определения оптимального числа каналов обслуживания;
ее сущность заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (например, количество источников информации об экономической деятельности муниципалитетов и производственных фирм) и эффекта от их функционирования;
в) «модель управления запасами» — она может, к примеру, описывать время размещения заказов региональной администрации на определенные количества товаров для бюджетных организаций (предприятий, учреждений и др.) и их количество на имеющихся складах;
г) «модель линейного программирования». Такая модель может применяться при выборе схемы распределе* ния заказов региональной (или муниципальной) администрации на поставки товаров, выпускаемых несколькими конкурирующими фирмами на основе минимизации издержек. Эта модель может использоваться при определении оптимального местоположения предприятия местной промышленности на основе минимизации затрат на транспортировку сырья, рабочей силы и продукции. Подобная модель может применяться при составлении общей схемы маршрутов городского пассажирского транспорта по принципу минимизации издержек и т. д.;
д) «имитационная модель» — она представляет собой отвлеченное изображение реальной ситуации;
е) «экономический анализ» — это тоже модель, а именно, модель функционирования конкретной экономики (например, региональной экономики в целом или ее отдельных территориальных или отраслевых анклавов). Такая модель может быть положена в основу определения точки безубыточности представленных в регионе отраслей экономики, например, зернового производства, молочного скотоводства и т. п. Экономический анализ используется для оценки сбалансированности структуры многоотраслевого хозяйства региона и выявления наиболее узких мест.

С развитием электронно-вычислительной техники возможности проведения экономического анализа существенно расширяются. Это особенно актуально для принятия стратегических решений по управлению региональной экономикой, которая значительно усложняется по мере развития различных форм хозяйствования и конкурентно-рыночных отношений.
Таким образом, принятие решений представляет^обон двойственное явление. С одной стороны, это связующий процесс, соединяющий два состояния объекта управления — исходное и искомое. С другой стороны, принятие решений — это функция управления, необходимый элемент повседневной деятельности управленческого апиара--, та (или отдельных руководителей), поскольку в его дей+-ствиях все время присутствуют выбор и решение

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;

– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определение альтернатив . Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив . Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы . Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Контроль за исполнением решения . В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

– неформальные (эвристические);

– коллективные;

– количественные.

Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;

– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

– линейное моделирование (используются линейные зависимости);

– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение понятию управленческое решение.

2. Какова природа процесса принятия управленческого решения?

3. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управ­ленческих решений.

4. Приведите классификацию управленческих решений.

5. Перечислите методы разработки, принятия и реализации управленческих решений.

6. Раскройте алгоритм разработки и реализации управленческого решения.

7. Раскройте сущность метода «кингисё» и метода Делфи.

8. Назовите фазы этапа диагностики сложной проблемы.

9. Охарактеризуйте распределение функций и ответственности при принятии и реализации управленческих решений.

2.3.1. Первый этап - диагностика проблемы

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.
По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы... Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:
1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.
В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы:
- Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
- Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас несовершенная (отсталая) технология;
- Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий уровень подготовки персонала.
2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.
3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.
5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

2.3.2. Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.
Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.
Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

2.3.3. Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.
В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо по этому поводу отмечает гуру менеджмента Питер Друкер (2001), постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.
Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

2.3.4. Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.
Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

2.3.5. Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.
Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.
Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).
Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.
Проиллюстрируем это на конкретном историческом примере. Битва под Аустерлицем, будучи достоянием истории и одной из наиболее ярких ее страниц, показывает нам, как при примерно равном соотношении ресурсов победа достается тому, кто, приняв грамотное решение, определяет точный момент его реализации, а также на стадии исполнения осуществляет постоянный контроль складывающейся ситуации, изменяющейся обстановки и своевременно вносит необходимые коррективы. То есть управляет процессом выполнения принятого решения.
Ключевую роль в сложившейся расстановке сил противостоящих друг другу армии Наполеона и армии союзнических войск играли Праценские высоты, которые занимала русская армия.
Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.
Успех в битве под Аустерлицем французской армии предопределили стратегические ошибки Александра I и способность Наполеона четко определять момент начала реализации принятого решения и своевременно его корректировать.
Наполеон, назначив время вступления в сражение основных сил французской армии, не отдавал приказа о наступлении, несмотря на то, что назначенное время уже наступило. Он внимательно наблюдал за перемещениями русских войск и ждал момента, когда русская армия оставит Праценские высоты. Маршалы торопили Наполеона начать боевые действия, на что он отвечал: «Когда неприятель делает ошибку, мы никоим образом не должны прерывать его. Подождем еще 20 минут».
Эти 20 минут и решили исход сражения. Французы воспользовались ошибкой союзнических войск и заняли Праценские высоты. Отбить их назад уже не было возможности. А руководившие на других направлениях войсками бездарные генералы, действовавшие строго в соответствии с предписанной диспозицией, не смогли скорректировать свои действия и были повержены противником, непрерывно корректировавшим свои действия в зависимости от хода сражения.
Пример битвы под Аустерлицем наглядно показывает, что для самого верного решения руководитель должен определить момент начала его реализации, а также в зависимости от складывающейся ситуации его оперативно корректировать, внося необходимые изменения и дополнения.

2.3.6. Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию. В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей. Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.
В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.
Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

Теги: Этапы принятия управленческих решений, диагностика проблемы, ограничения и критерии принятия решения, выбор альтернативы, обратная связь

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.2 Подготовка к разработке управленческого решения
• Заключение

Введение

Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют особую значимость для управленческой деятельности.

Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих

разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, то есть способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Таким образом, целью данной работы является анализ разработки управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений;

2. привести подготовку к разработке управленческого решения;

3. проанализировать разработку управленческого решения.

Теоретическую основу настоящего исследования составили научные труды и учебные пособия учёных: Р.А. Фатхутдинова, Л.И. Лукичёвой, Д.И. Егорычева и других.

Структура настоящей работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Основные этапы принятия решений

1.1 Этапы разработки управленческих решений

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная "типовая" схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает: предварительное формулирование проблемы; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; выявление и установление ограничений; составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Федоури. - М.: Дело, 1998. - С. 45-46. .

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) - это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

При этом выделяют:

¦ осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

¦ определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы: последствия возникновения проблемы; воздействие проблемы на организацию; срочность разрешения проблемы и ограничения во времени; мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников; возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

После обнаружения факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис.1.

Рис .1 . Этапы диагностики проблемы

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении рыночного сектора;

при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);

при изменении форм собственности;

при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура изначения параметров.

принятие решение диагностика проблема

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, можетбыть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

при изменении маркетинговой стратегии;

разработке схоже го с выпускаемым нового товара;

перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые иморально-этические ограничения (законы инравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

¦ качество продукции;

¦ оптовая цена;

¦ сроки исполнения заказа;

¦ имидж предприятия;

¦ дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Видеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать "поле альтернатив". Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 45. .

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не которые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

¦ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

¦ предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба Лукичёва Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л, 2009. - С. 38-39. .

Таким образом, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2 Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1) Получение информации о ситуации . Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация-ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПРосуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений / Б.Г. Литвак. - М.: Патент, 1996. - С. 56. .

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2 . Определение целей . Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

3 . Разработка оценочной системы . В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 130-131. .

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д.

Но пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4 . Анализ ситуации . Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации . При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были при няты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6 . Разработка прогноза развития ситуации . Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002. - С. 73-74. .

Таким образом, перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Глава 2. Разработка управленческого решения

Проблема организационного обеспечения деятельности организации является одной из основных в разработке управленческих решений. Каждая организация - от маленькой ремонтной мастерской до крупной промышленной корпорации - имеет организационную структуру. Структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления может создавать комфортные условия работы или, наоборот, трудности в своевременном получении необходимой информации, в налаживании коммуникаций, может дублировать или "терять" необходимые полномочия и многое другое, что способствует жизнедеятельности организации. Именно структура предопределяет прохождение операций по разработке, принятию и реализации управленческих решений.

Известно, что между подразделениями необходимо устанавливать взаимодействия для согласования различных вопросов, что появляются сложные потоки документальной информации. Поэтому столь важно формировать такую организационную структуру, которая свела бы к минимуму возникающие проблемы. Это повысит оперативность подготовки управленческих решений, сократит потоки документов и поможет разработать адекватные процедуры принятия решений.

Созданию эффективной структуры посвящено много работ зарубежных и российских исследователей. В общем, все разработанные методики организационного структурирования исходят изразделения процесса управления на отдельные задачи с последующей координацией действий по их решению.

Несмотря на огромное количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процессов структуризации (реструктуризации), идеального способа построения эффективной структуры пока не найдено.

Рассмотрим некоторые способы разработки структуры, основанные на функционально-производственной технологии.

Структуризация управления проходит следующие этапы: анализ характеристик организации как системы; определение функций, раскрывающих содержание процесса управления; учет функций и цикла разработки решения.

Анализ характеристик организации как системы позволяет определить и сформулировать доминирующие функции управления объектами, выявить их содержание и тем самым указать на основные виды управленческой деятельности (нередко их называют специальными функциями): управление производственными процессами, финансами, маркетингом, сбытом продукции Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 1997. - С. 67-68. .

Определение функций, раскрывающих содержание процесса управления любой конкретной организации, проводится в соответствии с общими функциями: планирования, организации, координирования, мотивации и контроля. Наряду с этим учитываются направления деятельности, цели, задачи и "простой" ответ на вопрос: "Кто и что будет делать для достижения поставленных целей?"

Содержание цикла разработки решения представляет собой последовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных функций управления в соответствии с подготовкой, принятием, внедрением, контролем и оценкой принятого управленческого решения.

В зависимости от конкретных целей разработки решения, функции цикла решения могут осуществляться разными подразделениями (дезагрегированно, в соответствии с принятой структурой и полномочиями), одним подразделением (отдел стратегического развития) или укрупненными (например, отдел стратегического развития совместно с планово-экономическим отделом). В зависимости от типа управленческого решения в одном подразделении (нескольких) может осуществляться один этап процесса его разработки (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оценка и др.).

Учет факторов осуществляют в соответствии со следующей методикой разработки.

1. Разработка стратегической цели организации осуществляется высшим руководством на основе проведенных исследований перспективы развития продукта и организации в целом. Цель должна включать информацию о продукте и системе в целом.

2. В соответствии с разработанной стратегической целью и производственными возможностями устанавливается ассортиментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопровождающая нормативная документация.

3. Формируются подцели на основе прогнозируемых изменений внутренней и внешней среды предприятия (или его подразделений, если предприятие большое). В них отражаются главные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограничений на свойства продукта или потребностей в дополнительной организации обеспечения качества); определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой; делается прогноз деятельности конкурентов. Выясняются также внутренние потребности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия.

4. Сформированное на предыдущих этапах "дерево целей" перерабатывается в "дерево функций". Для каждого из этапов жизненного цикла (от разработки идеи, вывода на рынок и до процесса "умирания", вывода с рынка) каждого продукта или ассортиментного набора должны быть разработаны подробные планы действий, которые необходимо предпринять в случае изменений (осуществляются на основе общих и специальных функций).

5. Проводится декомпозиция функций по структурным элементам, определяются взаимосвязи между структурными элементами по обеспечению производства продукта в условиях изменений; конструируется организационная структура, обеспечивающая эффективность функционирования всех элементов системы.

6. Определяется управленческий цикл (его продолжительность, параметры для контроля и внесения изменений), проводится согласование общего процесса управления с деятельностью всех подразделений.

7. Разрабатывается наиболее эффективный путь делегирования полномочий, распределяются права, обязанности и ответственность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус Бражко Е.И. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - М.: Риор, 2008. - С. 42-43. .

Другой подход к структуризации процесса разработки управленческих решений основан на использовании технологии программно-целевого управления (когда приоритет программы может повлиять на структуру организации, ранее принятые цели и программы, изменить используемую ранее технологию). Такие технологии разработки управленческих решений характерны для крупных организаций, ориентированных на изменения рынка.

Прогноз организационной модели и разработки структуры целей на высшем уровне руководства формируется в два этапа: первый - формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций, второй - оценка, анализ, корректировка или выбор наилучшего варианта структуры из числа разработанных на первом этапе. В свою очередь, каждый из этапов может быть подразделен на подэтапы.

На этапе формирования первоначального варианта структуры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функций высшим руководством (это, как правило, наиболее общие цели и функции) и разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями ("снизу").

Включенный в процесс разработки руководитель на начальном этапе может заранее сформировать такие требования к структуре, которые помогут реализовать его личностные качества.

Под принятием решений понимается установленный в организации в соответствии с ответственностью и властью порядок принятия управленческих решений. Этот процесс чаще всего отражается в уставе, положении об организации, подразделении, отделе и является одним из способов реализации административной власти.

Нередко сама административная власть отождествляется с полномочиями (ответственностью и правом) принятия решений.

В процессе установления уровня и объема ответственности намечается степень ответственности каждого руководителя и создается определенный "лабиринт ответственности".

Разрабатывая лабиринт ответственности, можно использовать ряд объективных закономерностей между объемом административной власти и численностью занятых (исполнителей).

1. Степень непосредственного административного воздействия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2. Степень непосредственного административного воздействия снижается с увеличением временного горизонта плана (важно для решений, связанных с развитием организации).

3. Степень непосредственного административного воздействия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых целей (важно при определении уровня детализации решения в условиях неопределенности).

4. В любом случае есть хорошее правило: "Остановись - оглянись - прислушайся".

5. Ясная политика и общие задачи повышают степень административного воздействия Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007. - С. 156-157. .

Таким образом, эти закономерности важно знать при определении структуры.

Но разработка структуры основывается не только на закономерностях. Еще до принятия решений можно выявить структурные проблемы, воспользовавшись методикой их проектного прогнозирования.

Заключение

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Список использованной литературы

1. Бражко Е.И. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - М.: Риор, 2008. - 126 с.

2. Лукичёва Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л, 2009. - 383 с.

3. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. - 311 с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Федоури. - М.: Дело, 1998. - 702 с.

5. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2002. - 314 с.

7. Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Сущность и этапы принятия управленческих решений, их отличительные особенности и проблемы реализации. Виды организационных решений в зависимости от количества критериев выбора, формы принятия, способов фиксации и характера использованной информации.

реферат , добавлен 28.03.2014


Основные методы принятия решений. Применение активизирующих методов принятия решений в компании на примере "Менсей". Методы мозгового штурма, конференции идей, вопросов и ответов. Процесс разработки и принятия управленческих решений и их эффективность.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014


Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений, основные этапы их разработки и реализации. Анализ природы моделей в управлении, характеристика видов, области применения; схема процесса принятия решения в сфере услуг и торговли.

курсовая работа , добавлен 27.12.2011


Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.

реферат , добавлен 16.02.2010


Сущность, основные этапы и организация процесса разработки управленческих решений, методы и критерии оценки их качества. Проблемы учёта условий и факторов, определяющих качество управленческих решений в ОАО "Пивкомбинат Балаковский", меры по оптимизации.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012


Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.

курсовая работа , добавлен 21.06.2011


Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.

Введение 3

1.1. Выбор критерия оценки эффективности решения 6

1.2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи 7

1.3. Точная формулировка задачи 7

1.4. Составление математических моделей 7

1.5. Составление вариантов решения по критерию эффективности 8

1.6. Принятия решения 8

2. Методы принятия решений 9

3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений ……13

4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений» 19

Список литературы 20

Введение

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей рекламных уровней.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Основное направление совершенствования организации и повышения эффективности управления общественным производством;

2. Возможность более обоснованно формулировать основные цели и задачи, которые стоят перед организацией, выявлять конкретные объективные и субъективные причины снижения эффективности труда, лучшие обосновывать варианты принимаемых решений;

3. Определение требований предъявляемых руководителю, в частности, к таким его качествам, как умение обобщать основные аспекты рассматриваемой проблемы, способность концентрировать свое внимание на главной, ведущей проблеме и факторах, определяющих качество принятия решений;

4. Придает руководителю уверенность в правильности, оптимальности принимаемых им решений.

Недостатком современной теории принятия решений, по мнению Дж.Трейсона, является то, что она опирается в основном на математические и статистические методы, в меньшей степени – на социологические и психологические.Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков. Принесшие ошибки вследствие неправильно принятого решения проявляются в большей степени, чем эффективность правильно принятых решений.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения на два типа: полностью программируемые и непрограммируемые.

С точки зрения информационного обеспечения решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что результат каждого действия известен, субъект, принимающий решение, обладает необходимой и достаточной информацией по состоянию объекта. Такого рода решения принимают по технико-технологическим проблемам и весьма редко по социально-экономическим и политическим.К общему количеству предлагаемых признаков классификации управленческих решений можно еще добавить следующие признаки: степень охвата объекта, степень самостоятельности выработки и реализации решения, степень ответственности, степень оперативности, стандартность, шаблонность, принадлежность к тактическому и стратегическому уровню управления, признак иерархии.

В целом систематизация управленческих решений позволит на подлинно научной основе подходить к выбору тех или иных решений, являющихся наиболее целесообразными в данных конкретных условиях для достижения определенной цели.

Процесс принятия решений состоит из следующих основных этапов (фаз):

1. Наблюдение и идентификация проблемы;

2. Определение проблемы;

3. Поиск альтернатив;

4. Оценка проблемы;

5. Оценка альтернатив;

6. Выбор альтернатив.

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы)

2. Выбор критерия оценки эффективности решения

3. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи

4. Точная формулировка задач

5. Разработка возможных вариантов решения задачи

6. Составление математических моделей

7. Составление вариантов решения по критерию эффективности

8. Принятие решения.

1.1 Предварительная формулировка задачи (проблемы)

Как справедливо отмечают принятое по ошибочно поставленной проблеме решение может принести больше вреда, чем отсутствие какого-либо решения вообще.

Формулировка должна отвечать следующим основным требованиям:быть четкой и однозначной, определять взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, учитывать степень актуальности отдельных аспектов проблемы, обеспечивать возможность для выделения из общей проблемы отдельных заданий (подпроблем).

Чтобы определить и правильно сформулировать задачу (проблему), необходимо установить причины ее возникновения, тип и сроки решения. Кроме этого, нужно оценить обстановку, которая создается в связи с решением задачи, и основные факторы, оказывающие влияние на ее решение, степень воздействия данной ситуации на систему в целом.

Решение той или иной задачи в значительной степени зависит от изученности факторов, влияющих на процесс принятия решения, а также от ограничений, которые имеются при этом.

В практике выделяются, как правило, управляемые и неуправляемые факторы. При этом к управляемым факторам относятся те, на которые лицо, принимающее решение, может оказать существенное влияние, к неуправляемым – стихийные бедствия, срывы поставок по вине потребителя.

Под ограничениями понимаются определенные, установленные в условиях задачи границы изменения каких-либо производственных условий. При этом сами ограничения могут быть как внутренними, так и внешними. Для предприятия внешними ограничениями являются законодательства, емкость рынка, внутренними – наличие ресурсов, социально-психологический климат в коллективе. Основными факторами социальных ограничений являются поведение людей, их роль в организации, общественное мнение по тому или иному вопросу.

1.1. Выбор критерия оценки эффективности решения

Критерий выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

1. Он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

2. Должен наиболее полно отражать результаты решения;

3. Быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица(ЛПР), принимающего решение.

1.2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи

Объем необходимых сведений зависит от сложности рассматриваемой проблемы, опыта и квалификации лица, принимающего решение.

1.3. Точная формулировка задачи

Необходимо:

1. Дать объективную характеристику проблемы;

2. Определить факторы, оказывающие влияние на принятие решений;

3. Условия, при которых должна решаться та или иная задача;

4. Значение задачи для функционирования как объекта в целом, так полезные. При этом важным инструментом выбора окончательного варианта решения может служить принятый критерий эффективности решений.

1.4. Составление математических моделей

Математическая модель строится на базе формализованной модели с указанием количественно определенных показателей. С помощью математической модели определяется эффективность различных вариантов решения по принятому критерию оценки. В модель может быть включен алгоритм оптимизации, который может являться одним из алгоритмов линейного программирования. В качестве критериев оптимизации выступают производительность труда, прибыль, срок окупаемости и многое другое.

1.5. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

1.6. Принятие решения

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и у ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

2. Методы принятия решений

Основу современных методов принятия решений составляют математические методы. Применение указанных методов дают возможность:

1. Найти количественные характеристики эффективности действий посредством критериев эффективности – математических величин, определяющих меру соответствия результатов операций поставленной цели;

2. Получить количественные значения эффективности решений не только в условиях определенности, то есть когда обстановка четко выражена, цели определены, критерии сформулированы, но и в условиях неопределенности, когда требуется вероятностная оценка различных факторов;

3. Использовать для решения той или иной задачи современную электронно-вычислительную технику и экономико-математические методы.

Основным методом аналитической оценки решений, в наибольшей степени соответствующим новому подходу к принятию решений, является метод имитации (физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях).

Практическое использование математических методов принятия решений свидетельствует о том, что их применение наталкивается на ряд трудностей, основные из которых объясняются громоздкостью и негибкостью моделей, что обусловливает значительные затраты трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, эффективность применения моделей для принятия решений возможно только в том случае, когда руководители различных уровней хорошо понимают структуру модели, ее назначение, возможности и недостатки. Основной эффект от внедрения математических моделей определяется не внедрением количественных методов решения, а, прежде всего, обострением интуиции руководителя, его умением использовать основные преимущества математических методов для принятия решений.

К числу новых методов принятия решений следует отнести организационное моделирование, позволяющее синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи в рамках уже принятых. Примером организационного моделирования является графическая макетно-стендовая модель (органиграмма)

Выполнение задачи и обеспечение требуемого уровня качества изделий было разбито на шесть этапов, начиная от подготовки задания на проведение работ по обеспечению требуемого уровня качества изделий и кончая контролем использования ресурсов, качества выполнения технологических операций и готового изделия. В органиграмме отражается процесс взаимодействия двух управленческих звеньев. Например, в графе “Начальник управления развития качества” указывается, что основные обязанности этого руководителя состоят в административном воздействии на испытателей (символ А), а также их контроле (символ К). Кроме того, он дает указания (У) по выполнению работ, после того как их программа одобрена (Од) начальниками соответствующих отделов.

В горизонтальной графе “Разработка изделия” показано, что общую программу работ по обеспечению качества изделий разрабатывают совместно многие подразделения-соисполнители (СОИ), они же выявляют проблемы и узкие места по своему участку деятельности (ВП). Строка “Проведение работ” в известной степени заполняется по принципу выделения головного подразделения, получающего задание (З) и исполняющего работы (И), подразделения-соисполнители, с которыми работы согласовываются (С). Как правило, такие органиграммы создаются по основным функциям управления. Причем по каждой функции составляется 5-8 органиграмм применительно к наиболее важным и сложным задачам. Органиграммы строятся также для упорядочения межфункциональных горизонтальных взаимодействий между подразделениями.

Как показывает практика применение данного метода, органиграммы позволяют составить полный перечень подразделений с указанием их специализации, перечень должностных обязанностей, необходимых для управления по каждой функции и по отдельным ее этапам, что может быть использовано при составлении положений об отделах и должностных инструкциях.

Одним из методов, получивших широкое распространение в практике принятия решений, является применение логических таблиц, которые позволяют отобразить логику построения процесса принятия решения.

Основные преимущества:

1. Выявление недостатков в логике мышления лиц, принимающих решение;

2. Позволяет в наглядной форме представить процесс принятия решения и обнаружить при этом основные ошибки или упущения;

3. Вся система с помощью таблицы может быть изображена на 8-10 листах бумаги. В случае внесения изменений таблица может быть пересмотрена или заменена новой или серией таблиц.

При принятии сложных решений целесообразно применять эвристические методы, которые основываются как на интуиции, так и на логическом мышлении. При решении задач с их помощью приходится последовательно возвращаться к формулировке задач, определению целей и средств их достижения.

К числу современных методов принятия решений следует отнести также системный анализ. При этом выделяется два подхода:

1. Предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов).

2. Основан на использовании логики системного анализа.

Системный анализ как методология принятия сложных решений в значительной степени зависит от характера решаемых проблем. При этом сами проблемы подразделяются:

1. На хорошо структуризованные, или количественно сформулированные (выражаются в числах);

2. Неструктуризованные, или качественно выраженные (описание ресурсов, признаков, характеристик);

3. Слабоструктуризованные, или смешанные (качественные и количественные элементы).

Определение информационной эффективности.

Где – коэффициент, характеризующий ценность сведении, полученных с помощью определенного метода принятия решений и принимающий положительное значение >0 ;

t – параметр времени;

е – константа, равная 2,718… ;

Эквивалента величине энтропии (неорганизованность Н)

Эффективность определенного метода принятия решения устанавливается путем прямого перебора всех возможных вариантов решения и определения наиболее трудоемкого из них. Используя такой подход, оптимальное решения находят путем последовательного вычисления и сравнения всех возможных вариантов решения.

Определение экономической эффективности предполагает расчет полученного с помощью того или иного метода положительного результата использования дополнительных капитальных вложений и срока их окупаемости.

3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений

Эффективным управленческим решением можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один.

1. Для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;

2. Достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;

3. В качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;

4. В тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

Требования к критерию эффективности:

1. Он должен отражать многоцелевую направленность производства;

2. Критерий должен учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, которую можно получить;

3. Его необходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в системе планирования.

В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машино-вооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно- гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Весьма часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками – вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия). И если в первом случае критерий эффективности представляет собой функцию вида:

то во втором,где W0 – критерий эффективности принятия решений;

P(A) – вероятность наступления события А;

M(X) – математическое ожидание переменной А.

В качестве критерия эффективности могут также выступать стоимость и время.

Теория принятия решений выработала ряд способов формирования показателей эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения показателя эффективности принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:

где: W1, W2 – показатели, характеризующие результаты действий.

Очень часто показатель эффективности принятия решения формируется в виде разности:

В практике принятия решения применяется и синтетический показатель эффективности, представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения целей и коэффициентов важности указанных показателей.

Где а1, а2, …, аn – коэффициенты важности частных показателей эффективности принимаемых решений, определяемые методами математической статистики;

W1, W2, …, Wn – показатели, характеризующие степень достижения целей при принятии того или иного решения.

Основные требования, которым должны удовлетворять показатели эффективности принятия решений, предполагают следующее:

1. Показатели, принятые для решения одной проблемы, не должны механически использоваться при решении другой;

2. Показатели, используемые для решения аналогичных задач низшего и более высокого уровня иерархии, должны по возможности совпадать;

3. Показатели должны быть понятны для каждого работника и рассчитываться по возможности на основе данных существующей отчетности.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:

Где – Э – величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей. При этом Э>0.

Z – величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым.

Обобщающим показателем, который с достаточной степенью точности характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности показателей является модифицированный показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одним из показателей эффективности принимаемых решений:

Где P(Ki) – вероятность к-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-ом состоянии;

n – число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.

Другим показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности.

К числу основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений.

4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений»

Этап принятия решения
1. определение проблемы	Определить тип решаемой проблемы – определить симптомы проблемы – собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации – установить причины возникновения проблемы выявить управленческие факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2. постановка цели принятия решения	Сформулировать необходимую цель управления, достижение которой решает проблему – поделить необходимую цель на подцели и построить дерево целей – сформулировать цели принятия решения – определить критерии выбора альтернатив
3.анализ факторов, влияющих на принятие решения	Определить перечень всех факторов, влияющих на принятие решения – собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы – установить природу, источники и диапазон возможных значений неопределенных факторов – разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4. разработка альтернатив	Сформулировать необходимое множество альтернатив, идей, гипотез, предположений, направленных на решение проблемы – определить множество допустимых решений – сократить число допустимых значений путем исключения заведомо непригодных альтернатив – если это возможно, определить множество эффективных решений
5. оценивание альтернатив	Определить состав альтернатив, показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив – определить тип шкалы для измерения каждого показателя – определить количественные и качественные показатели – тщательно подумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели реализации решения
6. выбор альтернативы	Определить тип задачи принятия решения – выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения – сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов – определить оптимальное или удовлетворительное решение
7. реализация решения	Согласовать решение с исполнителями руководителями организаций, заинтересованных в этой проблеме – утвердить принятие решения у вышестоящего руководства – разработать план реализации решения – сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организованность между ними – мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач – осуществить текущий контроль процесса реализации решения
8. контроль результатов	Измерить фактические результаты принятого решения – передать информацию о результатах руководителю, ответственному за решение проблемы – сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба, допустимых отклонений – оценить реальную эффективность деятельности организации.

Список литературы

1. Методы принятия решений: И. Г. Черноруцкий — Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2005 г.- 408 с.

2. Принятие политических решений: А. А. Дегтярев — Москва, КДУ, 2004 г.- 416 с.

3. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами: В. В. Баранов — Санкт-Петербург, ФИЗМАТЛИТ, 2005 г.- 296 с.

4. Психология труда и организационная психология. Том 4. Принятие решений в организациях: Эрих Кирхлер, АндреаШротт — Москва, Гуманитарный центр, 2009 г.- 176 с.

5. Техника правотворчества. Природа, основные приемы, значение. Ретроспективный библиографический указатель: — Москва, Юнити-Дана, Закон и право, 2010 г.- 664 с.

6. Управленческие решения: Р. А. Фатхутдинов — Санкт-Петербург, Инфра-М, 2007 г.- 352