В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис. 2):
I. Подготовка;
II. Принятие.
III. Реализация.
Подготовка управленческого решения (или постановка задач)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
Принятие решения
8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).
10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
Реализация решения
13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.
Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:
. в обычном режиме;
. в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.
Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.
Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.
Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).
Контрольные вопросы
1. Дайте определение термину «модель».
2. Охарактеризуйте классификацию моделей.
3. Из каких этапов состоит процесс РУР?
4. Охарактеризуйте этап подготовки УР.
5. Охарактеризуйте этап принятия УР.
6. Охарактеризуйте этап реализации УР.
Подготовка и принятие решения представляют собой процесс содержательного преобразования информации состояния в управляющую информацию. Подготовка и принятие решения в целом являются не формальным, а творческим процессом, хотя и включают в себя определенные элементы, поддающиеся формализации. Совокупность этих элементов называется формализованной частью процесса содержательного преобразования информации.
Эта часть процесса представляет собой формальное преобразование информации состояния в управляющую в соответствии с какой-либо математической моделью, описывающей интересующую нас производственно-экономическую ситуацию. Поскольку модель, как правило, не может учесть всех факторов, влияющих на решение задачи, то информация, полученная на выходе модели, должна подвергаться творческому анализу со стороны человека и лишь после этого принимается решение, т. е. вырабатывается управляющая информация.
Здесь под словом «человек» понимается человек или группа людей в органе управления, ответственных за принятие решения. Фактически решение может принимать не всегда один человек, но также объединение или группа людей, вырабатывающих единую линию поведения, даже в том случае, если некоторые из членов объединения имеют отличную от предполагаемой точку зрения.
Процесс принятия решения можно представить в виде этапов, составляющих модель переработки информации состояния в информацию управления или модель процесса принятия решения:
– анализ проблемной ситуации и постановка задачи;
– определение параметров операции и выбор показателей ее успешности;
– построение описательной (концептуальной) модели выбора решения;
– построение математической модели функционирования системы;
– формирование решения.
Вместе с тем это деление принято лишь для удобства рассмотрения процесса подготовки и принятия решения и является условным. Между указанными этапами этого единого процесса имеются как прямые, так и обратные связи. Рассмотрим в общих чертах содержание каждого из названных этапов.
Анализ проблемной ситуации и постановка задачи. Постановка задачи заключается в том, что принимающий решение устанавливает самостоятельно или получает от вышестоящей инстанции определенную цель (задачу).
Пути достижения указанной цели в этот период еще не ясны. Наличие цели при неясности путей ее достижения рождает проблему. Появление проблемы приводит к сознательному поиску действия, пригодного для достижения цели. Найти такое действие – означает решить проблему. В общем случае решение проблемы должно удовлетворять основным требованиям:
– его осуществление (воплощение на практике) должно иметь своим результатом достижение желаемого состояния (цели);
– оно должно быть таким, чтобы исходя из данного состояния его можно было осуществить путем некоторого действия или набора действий.
Совокупность проблемы, человека, призванного ее решить, и комплекса условий, в которых он столкнулся с этой проблемой, определяет так называемую проблемную ситуацию. Одним из основных моментов анализа ситуации является уяснение (уточнение) целей.
Обычно человеку, принимающему решение в сложной ситуации, трудно выявить одну-единственную цель, которую он бы преследовал на протяжении всего процесса принятия решения. Поскольку цели, несомненно, связаны между собой, определить глубину этих связей удается редко. Одни цели могут дополнять друг друга, а другие – противоречить друг другу. Поэтому при анализе проблемной ситуации первостепенную важность имеет выявление по крайней мере некоторых основных целей.
Цели, которые стремится достичь человек, не являются неизвестными. В некоторых случаях изменение целей происходит постепенно и не отражается заметным образом на процессе принятия решения. Иногда же замена целей приводит к существенным изменениям в принятом решении.
Следовательно, в процессе уяснения проблемной ситуации совершенно необходима максимально возможная определенность цели или целей. Этот момент является главенствующим в принятии правильного решения. Поэтому он требует пристального внимания и специального рассмотрения со стороны принимающего решение. В дальнейшем полагаем, что уточненная и доопределенная цель остается неизменной, пока она не будет достигнута.
Не менее важным моментом является сбор и обработка данных о признаках и элементах проблемной ситуации, т. е. получение информации о состоянии управляемых объектов и о состоянии среды.
Для принятия решения необходимы в первую очередь различные директивные и нормативные данные, статистические материалы. Кроме того, необходима та или иная информация о параметрах объектов управления и среды, об их взаимосвязях. Организуя поиск и добывание информации, следует всегда сопоставлять полноту и достоверность сведений с затратами их получение. Важное значение имеет своевременность получения информации. Как затрат на получение информации, так и ее своевременность следует оценивать с точки зрения достижения поставленной цели.
Анализ информации представляет собой весьма сложный и в первую очередь целевой процесс. Технически он включает оценку достоверности информации, выявление возможных ошибок, учет недостаточной представительности выработки, несовершенства источников информации. Вследствие этого возникает необходимость фильтрации данных и связанного с ней обобщения информации. В основу фильтрации могут быть положены операции: отсечка информации, ее агрегация, типологическая выборка информации.
При отсечке множество информации разбивается на два класса: протекаемой и отсекаемой с помощью различных пороговых величин, шкал важности и т. д.
При агрегации сведения укрупняются, отдельные данные объединяются в подмножества на основе избранных признаков агрегации. При этом, конечно, теряется определенная информация о микросвязях, но возникают обобщенные характеристики макросвязей. Здесь самое важное сохранить интересующие нас целевые характеристики и связи в удобном для последующего использования виде.
При типологической выборке производится разделение исходного множества на классы и отбор элементов, представляющих эти классы.
Определение параметров операции и выбор показателей ее успешности. На этом этапе предусматривается установление тех величин (параметров), которые наиболее существенным образом влияют на исход действий и путем изменения которых можно добиться наилучшего конечного результата. Выбор наилучшего варианта решения задачи сводится к установлению тех наивыгоднейших параметров, приемов и способов действий, которые приводят к наилучшему в данных условиях (оптимальному) результату.
Показатели успешности (эффективности) операции – количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат операции. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют:
– прогнозировать ожидаемый исход действий;
– сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего;
– оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.
Для того чтобы показатели успешности операции отвечали указанным требованиям, они должны вскрывать самую суть процессов операции, определять главные, решающие связи и показывать пути необходимых изменений параметров для повышения эффективности операции. Показатели успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения на практике.
Основной принцип выбора показателя успешности обоснован еще в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута в результате действий, и избранным показателем успешности. В этом смысле показатель успешности операции иногда называют целевой функцией.
Выбор наилучшего (оптимального) варианта решения задачи в самом общем виде можно представить как отыскание максимума целевой функции (показателя успешности операции W):
Выбор наилучшего варианта решения задачи можно сформулировать следующим образом: найти такие значения управляемых параметров b 1 , b 2 , ..., которые при заданных параметрах a 1 , a 2 ,..., с учетом неизвестных параметров x 1, x 2, ..., обеспечивают максимум целевой функции – показателя успешности W. Столь простой на первый взгляд путь выбора наилучшего варианта решения задачи наталкивается, однако, на практике на ряд существенных трудностей.
Прежде всего, выбор одного из многих вариантов может потребовать огромного перебора параметров, недоступного даже для самой быстродействующей ЭВМ. Подсчитано, например, что при решении задачи распределения 20 средств по 10 объектам число возможных вариантов составит 10 8 . Даже если расчет каждого варианта потребует всего 10 арифметических операций, то и тогда общее число расчетных операций достигнет миллиарда, что не может быть выполнено ЭВМ в приемлемые сроки. Поэтому для решения подобных задач исследование операции применяет вместо «слепого» перебора специальные методы так называемого направленного перебора. Эти методы составляют, например, содержание линейного и нелинейного программирования.
Зачастую искомое решение задачи должно не только обеспечить максимум избранного показателя успешности, но и удовлетворять ряду дополнительных требований, например ограничениям по материальным средствам, времени решения задачи и т. п. Исследование операций располагает специальными методами, позволяющими учесть эти ограничения и выбрать из множества возможных решений именно то (или те), которое им полностью удовлетворяет.
Для ряда производственных задач характерно отсутствие или неполнота информации. В этих случаях приходится принимать решения в условиях неопределенности. Для выработки наилучших решений в условиях неопределенности создан специальный математический аппарат (например, методы теории игр и статистических решений), который широко применяется в исследовании операций.
Выбор оптимального способа ведения действий на научной основе и с использованием вычислительной техники порой приводит к результатам, значительно отличающимся от тех, которые могут быть получены на основе так называемого здравого смысла с помощью современных научных методов.
Следует отметить, что анализ проблемной ситуации продолжается на протяжении всего процесса принятия решения. После этого проблемная ситуация переходит в ситуацию принятия решения, в основе которой лежит проблемная ситуация, подлежащая всестороннему исследованию и анализу, так как только на этой основе и возможно принятие наиболее целесообразного решения.
Вообще изучение любой деятельности можно проводить как изучение ситуаций, в которых приходится принимать решения, т. е. таких ситуаций, когда человек сталкивается с необходимостью выбора какого-нибудь одного действия из нескольких. Решение может состоять из числа или из сложного множества правил, которым нужно следовать в течение длительного промежутка времени.
Элементами ситуации принятия решения являются:
– множество мотивирующих целей; _
– множество допустимых стратегий (U i );
– множество состояний обстановки, среды (Z j) – параметры состояний;
– множество следствий (исходов).
Рассмотрим более подробно каждый из названных элементов. Множество мотивирующих целей представляет собой систему подцелей, возникшую в результате уяснения и разработки основной (главной) цели.
Допустим, что цели лица, принимающего решение (ЛПР), выявлены и имеют достаточную ясность. Возможные способы достижения этих целей принято называть стратегиями. Стратегия – это план или программа действий, которая может быть выбрана ЛПР и осуществлена им или другими лицами, ответственными перед ним.
Все стратегии, которые могут быть полностью осуществлены, по мнению ЛПР, который вырабатывает свое суждение на основании опыта и имеющейся информации, составляют в совокупности множество возможных стратегий.
Возможные стратегии могут быть двух разновидностей: множество допустимых стратегий и множество недопустимых стратегий. Возможная стратегия допустима тогда и только тогда, когда ЛПР считает ее достойной рассмотрения и дальнейшей оценки, когда он чувствует, что есть вероятность того, что он осуществит ее. В противном случае стратегия считается недопустимой.
В различных ситуациях процесс выявления допустимых стратегий может потребовать не только таланта, присущего ЛПР, но также и использования специалистов различных профессий. Обычно этот процесс сопровождается большой исследовательской работой. Усилия, затраченные на поиски допустимых стратегий, зависят в том числе и от изобретательности ЛПР, ответственности, которую он несет, а также и от значения, которое придается рассматриваемой ситуации принятия решения.
Некоторые возможные стратегии могут оцениваться как недопустимые на основании различных доводов – правовых, социальных, моральных, материальных, отдельно или в любой их совокупности. Не исключена вероятность, что некоторые из возможных стратегий, первоначально оцененные как допустимые, могут быть с течением времени отнесены к недопустимым на основании дополнительной информации, полученной в процессе принятия решения.
Множество допустимых стратегий ограничивается и такими условиями, как состояние техники и знание исследуемой области. Существенное влияние на выявление номинального множества допустимых стратегий оказывает также выбор правильного направление оценки эффективности функционирования системы.
Состояния обстановки реализации решений представляют собой обстоятельства, которых могут произойти и которые не поддаются полному контролю со стороны ЛПР. Указанные состояния существенным образом связаны с состоянием среды исследуемой системы (явления): они могут повлиять на ход принятия решения, а также на конечный результат, т. е. выбор соответствующей стратегии.
В большинстве ситуаций принятия решений приходится сталкиваться с неопределенностью, особенно в сложных условиях. Ошибки в выработке решений часто заключаются в том, что недостаточно учитываются факторы, не зависящие непосредственно от ЛПР.
Анализ проблемной ситуации является сложным процессом, основанным на четком уяснении поставленной задачи, личном знании обстановки, правильной оценке состояния возможностей системы, а также на всестороннем изучении условий, в которых будет выполняться задача. Важным моментом здесь является определение возможности формализации всей задачи или части ее, выделение той части задачи, которая поддается формализации, и выбор показателя эффективности.
Построение описательной (концептуальной) модели выбора решения. Эта модель строится на основе определения ситуации принятия решения.
После определения показателя эффективности устанавливается возможность формализованного представления данной ситуации и степень влияния формализованного представления на решение задачи. При этом нужно установить, что в данной ситуации не поддается формализации и должно быть решено в процессе творческой деятельности человека, в том числе с помощью игровых моделей, описанных выше.
При оценке возможности формализации ситуации следует обязательно учесть время, которым располагает орган управления, и наличие тех или иных математических моделей, имеющихся в его распоряжении.
Построение математической модели функционирования системы. Этап формализации задачи в принципе может иметь два крайних случая. В первом случае в распоряжении органа управления к моменту получения задачи имеется формальная модель, подходящая для описания возникшей ситуации; во втором случае такой готовой модели нет, но время позволяет ее составить. На практике же, как правило, возникают случаи, когда есть модели, частично пригодные для формализации возникшей ситуации. Но, сузив или расширив область решения, описываемого математической моделью, их всегда важно отнести к одному из крайних случаев.
Если допустить, что в органе управления имеются достаточно квалифицированные специалисты, то решающим фактором для оценки возможности формализовать ситуацию при отсутствии готовой модели является наличие времени, имеющегося в распоряжении органа управления. Однако при составлении новой модели, а также при анализе моделей, имеющихся в наличии, органу управления необходимо обратить внимание на:
– уяснение характера и внутренней структуры исследуемого явления;
– выбор математического аппарата для формализации;
– установление ограничении и допущений, принятых при составлении формальной модели, и сравнение модели с реальной ситуацией.
Последний момент весьма важен, поскольку позволяет получить обоснованное суждение о ценности формализованной модели и уточнить формальную и творческую составляющие решения.
Формализованная модель производственно-экономической ситуации может быть представлена в виде формулы:
В формулу (7.2) входят две группы параметров. Группа параметров, обозначенная символами U = U 1, U 2 ,..., U*, представляет собой те параметры, изменение которых находится во власти органа управления. К числу параметров решения относятся также и параметры системы управления. Изменение значений каждого из параметров этой группы влечет за собой изменение достигнутого значения избранного показателя эффективности, т. е. влияет на степень решения поставленной задачи. Выбор совокупности параметров вида U = U 1, U 2 ,..., U*, и представляет собой с формализованной точки зрения выбор решения. Поэтому эта группа параметров, выбор значений которых находится во власти органа управления, как сказано выше, получила название параметров решения.
Однако на результат действий оказывают влияние не только те факторы, изменение которых находится во власти органа управления, но и такие факторы, изменить которые он не может, – состояние среды, взаимозависимость предприятий и т. д. (Эту группу факторов или параметров будем называть параметрами среды.)
После того как формальная модель, описывающая данную ситуацию составлена, нужно найти такое сочетание параметров решения, которое приводило бы к экстремальному значению показателя эффективности.
Поскольку, однако, экстремальное значение показателя эффективности связано не только со значениями параметров решения, но и со значениями параметров среды, задача принятия решения осложняется необходимостью учета факторов, не зависящих от органа управления и часто даже ему неизвестных или известных плохо.
Для решения этой задачи с учетом параметров среды составляется матрица решений. Приведем в качестве примера матрицу (см. табл. 7.1).
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.
Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:
Выявление, анализ, диагностика проблемы.
Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
Принятие управленческого решения.
Доведение принятого решения до исполнения.
Управление реализацией решения.
Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, - сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.
Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:
Состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.
Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему - значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование - неотъемлемая часть процесса принятия решений.
С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.
Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.
Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.
На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.
Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.
Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.
К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе - оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических - 4-5.
В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.
Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым - глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.
Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.
Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам - другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.
В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.
Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.
Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.
Процесс принятия решения состоит из отдельных этапов. Простейшая схема принятия решения (рис. 1.1) предполагает, что процесс представляет собой прямое движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка нескольких решений, из которых выбирают лучшее. Количество рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в наличии времени, ресурсов и информации, причем главным ограничителем, как правило, является время.
Рис.1.1 Этапы процесса принятия решения
Более детальная схема принятия и реализации решения представлена на рис.1.2, где в составе каждого этапа выделены процедуры, необходимые для его выполнения. Так, основу для постановки задачи составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо проанализировать. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к предприятию, так как возможности воздействия на эти группы факторов различны.
К внутренним факторам относят цели и стратегию решения предприятия, структуру управления, организацию торгово-технологического процесса, финансовые и трудовые ресурсы. Они формируют предприятие как систему.
Внешние факторы (поставщики, покупатели, конкуренты) в значительно меньшей степени поддаются воздействию со стороны предприятия. В современных условиях они характеризуются большей сложностью и не определённостью, что существенно затрудняет их учёт и анализ. Другая группа внешних факторов практически не управляема со стороны предприятия, но оказывает на его деятельность существенное влияние.
Этап формирования решения начинается со сбора и обработки информации об имеющихся ресурсах (в том числе ресурсах времени), о поставщиках, торгово-технологическом оборудовании, способах решения аналогичных задач как на данном, так и на других предприятиях; нормативной и справочной информации. Затем осуществляется выбор критериев, по которым будут сравниваться различные варианты решения возникшей проблемы.
На этом этапе также возможен возврат к выбору варианта решения или к обоснованию критериев, если избранный вариант не имеет достаточного ресурсного обеспечения или требует слишком много времени для реализации.
Выполнение решения включает:
· анализ хода работы;
· корректировку решения;
· оперативный контроль и маневрирование ресурсами;
· обеспечение прав и функций исполнителей решения.
Цель контроля за ходом выполнения решения - своевременное выявление отклонений от заданной программы и принятие мер по их ликвидации. К необходимости корректировки решения в процессе выполнения могут привести изменения внешней среды или внутренних факторов, а также ошибки и просчеты, допущенные при обосновании принятого решения.
Оценка достигнутых результатов преследует следующие цели:
· сопоставить запланированный и достигнутый результаты;
· сопоставить запланированные и реальные сроки и ресурсы;
· изучить, как велики были корректировки решения в процессе выполнения.
Все это дает возможность судить об эффективности принятого решения и плана его реализации и служит для накопления управленческого опыта
Рис.1.2. Процесс подготовки, принятия и реализации решения
Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии:
1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.
Этапы принятия рационального решения:
1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).
Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.
2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Общие ограничения:
Нехватка средств;
Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
Потребность в новых технологиях (дорогая технология);
Острая конкуренция;
Законы и этические соображения;
Пределы полномочий менеджера.
В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений.
Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества.
3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить.
4.Оценка альтернатив:
Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.
Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.
5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.
6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают.
7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки).
Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений:
1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение);
2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение);
3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение);
4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение);
5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение);
7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение).
На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы:
Ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее);
Компетентность;
Способность к риску;
Поведенческие факторы;
Личностные пристрастия;
Барьеры восприятия информации.
Вопросы для закрепления:
1. Перечислите стадии принятия управленческих решений.
2. Перечислите этапы рационального решения.
3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений?
Укажите один верный вариант ответа:
1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения:
2. Что осуществляется на стадии подготовки решения:
3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения:
А) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
Б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
В) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.